要办好企业，从内容管理而言，既需要一个好运作的体制——行政体系，又需要一个可操作的机制——运行规则，更需要员工对企业的认同意识——行为观念。企业大到一定程度，必须重视企业文化对企业正常运转的作用。企业从小到大的发展过程，是企业文化的形成过程。个人、企业、社会行为观念的差别，制约着三者之让相互促进发展。企业文化应强调的内容是什么，怎样引导和影响企业人员产生对企业行为观念，以及如何制约企业行为符合社会发展需要和经济规律要求，对企业的发展影响重大，特别是在企业规模化过程中。

ü  企业文化建设理解
         企业管理人员应思考实现目的的手段对员工行为观念的影响，和形成具有本企业特色文化的影响。是否可以这样理解，真正意义上的企业文化是员工对企业行为的认同意识，但不断进步和发展是企业，其企业文化一定符合社会发展需求和经济规律要求。

ü  企业的核心人物问题
         一个企业只能有一个主题，一个思想，企业核心人物必须是一个具有对企业文化继承和创新的人物，这种继承和创新所融汇的文化，会不断影响员工产生对企业的忠诚和对社会的责任

ü  个人收益的概念
         机会给予、地位提高和能力培养应让企业人员明白也属于个人收益范畴。每个人都需要生存和发展，企业运行应顺势而为，即采取不同的激励机制和制约机制达到可令人接受的结果。
         企业应让员工感受到：以个人利益出发行事，会推动许多发展机会；
         而依据企业发展需要行事，往往会得到更多

ü  报酬差距的认识
         企业人员报酬差距愈大，凝聚力愈差，但报酬差距愈小，积极性愈低，这和自然界的势能作用是一样的。解决矛盾的办法是：工资性报酬差距应尽可能小，根据激励的目的不同制订政策性报酬而拉开差距

ü  劳动报酬关系认识
         劳动就应该获得报酬，要获得报酬就应该劳动。不劳而获是劳动的耻辱，也是管理者的失败；劳而不获是劳动者的悲哀，也是管理者的失责；不劳不获是社会倒退的表现

ü  对管理授权的理解
         管理过程是决策授权的过程
         因此企业人员应在遵循企业最大受益原则和最小损失原则的前提下，在权限内顺势而为，行使决策权力，但不需要用足权限时不用足权限。在权限范围内事务，该干没干是失职行为，请示而为是无能表现。上级将权力授下去后，其工作内容是服务、协调、监督和超越授权权限事务的决策。一些事务，没干是100%的错，如用户服务；而另一些事务，即使干对99%也是全错，如产品质量服务与管理问题
         计划经济条件下，已使人们具有强烈的管理意识，淡化了服务这个概念。管理的关键是因势建立运行规则，以使职能部门按规则服务、协调于事业部门以及企业服务于客户和社会，企业文化对内对外都应强调服务

ü  怎样理解信任与监督
         信任基于了解，了解亦意味着软性监督。是否可以认同这种说法：人在犯罪过程中，想到更多的是被发现的可能性有多大，而不是发现后处罚的结果。由此可以说明：提供有效的监督可以使许多人摆脱有意或是无意的犯罪，人们更容易建立信任，处罚只是最终手段

ü  迟到问题
         许多人迟到后，第一句话是说明原因，似乎迟到是应该的。
         试问：”迟到是对还是不对?” ”不对!” “做了不对的事首先应该怎么办?” “道歉！” 因此迟到第一句话应该是：”对不起，我迟到了！”并且深深感受应尽可能多做对事

ü  产品开发和销售的定位
         产品开发应以盈利成功率为标准定位；产品销售应以市场占有率为标准定位。具有规模市场的产品，应尽可能减少因利润增长目标或利益集权控制等原因对扩大规模的影响；权益不断再分配是企业社会化的需要，也符合规模发展和竞争优势的要求

ü  企业的战略和战术关系

         企业应用战略目标，这种目标应具有可实现性，其战略利益与社会利益相一致；同时企业应考虑清楚实现战略目标的战术措施，这种措施应具有可操作性，其战略利益应与企业发展利益与一致。简而言之：企业战略目标应具有可实现性，符合社会利益；具体战术措施应具有可操作性，符合企业利益。